Ich bin sie leid, all diese Studien, die erklären, warum Mitarbeiter freiwillig ihren aktuellen Arbeitgeber verlassen. Sie unterstellen, Mitarbeiter seien auf der Flucht. Deshalb wird meist nach Gründen gefragt, die beim aktuellen Arbeitgeber selbst zu suchen seien: kaum Perspektiven, zu wenig Wertschätzung, zu wenig Lohn, schlechte Führung usw. usw. Implizit gehen diese Studien davon aus, Mitarbeiter würden ihr Unternehmen verlassen. Technisch tun sie das auch. Aber vielleicht gehen die Mitarbeiter nicht weg, sondern irgendwo hin. Warum? Nicht selten deshalb, weil sie Verantwortung für ihr Leben und ihre Karriere übernehmen.

Nehmen wir mein eigenes Beispiel. 2005 wurde ich oft gefragt, warum ich SAP verlassen hätte. Meine Antwort: „Ich habe SAP nicht verlassen. Ich wollte Professor werden und beides gleichzeitig geht leider nicht. Ich bin nicht von SAP weg, sondern zur Hochschule hin. SAP an sich ist ein super Arbeitgeber und meinen Job habe ich geliebt“.

Natürlich gibt es sie auch, jene Mitarbeiter, die vor allem eines wollen: weg. Grundsätzlich sollten wir aber unterscheiden, ob der aktuelle Job oder die Alternative der Antrieb der Kündigung ist.

Unabhängig davon gibt es Menschen, die bei Ihrer Kündigung intuitiv bzw. emotional entscheiden. Sie handeln aus einem Gefühl heraus und machen sich möglicherweise wenig oder zu wenig Gedanken über ihren Karriereschritt. Aber ist gibt auch jene, die rational entscheiden. Sie machen es sich nicht leicht, hadern mit ihrer Entscheidung, denken nach, wägen ab. Aber am Ende treffen sie ihre Entscheidung bewusst.

Kombiniert man nun diese beiden Dimensionen, dann ergeben sich daraus vier Strategien der Kündigungsentscheidung. Es ist wichtig, diese zu differenzieren, weil sich daraus sehr unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten für Arbeitgeber ergeben.

Flucht. Ein Mitarbeiter entscheidet intuitiv, emotional, dass er oder sie wegwill. Alles andere ist besser als ein weiterer Tag im aktuellen Job. Hier treiben die Verzweiflung und der Frust. Die Lösung? Rechtzeitig Verständnis zeigen und überlegen, was man an den Arbeitsbedingungen verbessern kann.

Strategie. Ein Mitarbeiter macht sich tiefgreifende Gedanken über seine Zukunft und entscheidet sich bewusst dafür, dass ein Wechsel in einen anderen Job, in einem anderen Land, in einer anderen Branche wertvoll für seinen Karriereweg sei. Die entsprechende Alternative erscheint dafür als das sinnvollste, was dieser Mitarbeiter tun kann und soll. Eine mögliche Lösung? Diesen Mitarbeiter zu seiner wohlüberlegten Entscheidung beglückwünschen, alles Gute mit auf den Weg geben und auf jeden Fall in Kontakt bleiben.

Lösung. Manchmal können Mitarbeiter (vielleicht aus privaten Gründen) einen Job nicht mehr ausüben. Die Rahmenbedingungen passen nicht oder nicht mehr. Zu wenig Flexibilität, zu lange Anfahrtszeiten, das Geld reicht nicht. Der Mitarbeiter ringt um eine Lösung und sieht den einzigen Weg darin, den Job zu verlassen. Das Ganze ist gut überlegt. Eine mögliche Lösung? Intern eine machbare Lösung für den Mitarbeiter finden.

Exploration. Ein Mitarbeiter fühlt sich von einem alternativen Job-Angebot irgendwie angezogen. Es fühlt sich gut an. Er oder sie hat Angst, eine super Möglichkeit zu verpassen und ist getrieben von der Alternative. Eine starke Arbeitgebermarke, die Leute dort waren total nett, man fühlt sich geschmeichelt usw. Gefühle dominieren über das rationale Denken. Eine mögliche Lösung? Einen gewinnenden, charmanten Gegenvorschlag anbieten.

Das Thema Mitarbeiterbindung ist derzeit zurecht in aller Munde. Nicht zuletzt deshalb lohnt es sich, weniger nur an sich als Arbeitgeber zu denken und sich aus egozentrischem Selbstmitleid heraus zu fragen: „Was haben wir nur falsch gemacht?“. Vielleicht sollten wir besser die Mitarbeiter erstnehmen und ihre wahren Gründe und Entscheidungswege begreifen.

Spätestens seit 2019, als Amy Edmondson und ihre Kollegen das Buch „The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” veröffentlicht haben, ist die Idee der Psychologischen Sicherheit in aller Munde. Das Buch ist lesenswert (1). Wer es eilig hat, dem sei der knapp 4-minütige TED-Talk mit Frau Edmondson ans Herz gelegt.

Eines ist klar. Wo Aufgaben zunehmend Kreativität und Teamwork erfordern, weil sie in Bezug auf die Ergebnisse und die Wege dorthin unklar oder unsicher sind, braucht es eine Arbeitswelt, in der Menschen offen Ideen artikulieren, auf potenzielle Fehler hinweisen, sich gegenseitig herausfordern und hinterfragen. Wer will das bezweifeln?

Aber irgendetwas hat mich schon immer an der Idee der psychologischen Sicherheit zutiefst irritiert.

Edmondson geht von einer Wirklichkeit aus, in der despotische Chefs (in ihrem Buch sind das ausschließlich Männer) ihre Mitarbeiter zu gehorsamen Untertanen knechten. Ihr prototypisches Beispiel ist der tyrannische, selbstherrliche Chefarzt, der die Krankenschwester unterdrückt und ihr keinen Raum lässt, das zu tun, was doch eigentlich sinnvoll wäre. Und dann liefert sie die Lösung: psychologische Sicherheit. Vor allem die Führungskräfte sollten einen Raum bieten, in dem Mitarbeiter Fragen stellen, Ideen artikulieren oder auf Fehler hinweisen dürfen.

Aber jetzt mal ehrlich. Ist das nicht ein bisschen wenig? Was würden wir von einem Eheberater halten, der den glorreichen Vorschlag lieferte, Ehemänner sollten ihren Ehefrauen erlauben, auch mal einen eigenen Wunsch artikulieren zu dürfen, damit sie weniger Angst vor ihrem Gatten erfahren müssen? „Wow“ würde wir überrascht denken. Was ist das für ein billiger Anspruch? Von welchem Eheverständnis und von welcher Realität geht dieser Eheberater aus? In Bezug auf das Thema Führung sind wir doch hoffentlich längst weiter. Zumindest sollte unser Anspruch deutlich darüber hinaus gehen.

Wir wollen keine Mitarbeiter, die mitdenken. Wir wollen Mitarbeiter, die denken. Wir wollen Mitarbeiter keinen Raum geben, in dem sie auch mal Ideen artikulieren dürfen. Wir wollen, dass Mitarbeiter die Entwicklung, Artikulation und Umsetzung von Ideen als ihre eigentliche Aufgabe begreifen. In Führungsumwelten, die von hoher Aufgabenunsicherheit geprägt sind, wollen wir keine Führungskräfte, die ihren Geführten hie und da erlauben, auch mal kritisch nachzufragen oder fachliche Dinge kontrovers zu diskutieren. Wir wollen Führungskräfte, die genau dies aktiv einfordern. Das sind Führungskräfte, die partnerschaftlich oder in der Rolle des Coaches agieren. Wir wollen Mitarbeiter nicht mitnehmen, sondern sie als aktive, kreative Gestalter begreifen. Wir wollen in unseren Mitarbeitern keine verletzlichen, empfindlichen Wesen sehen, die in irgendeiner Weise von ihren Chefs infantilisiert und behütet werden müssen. Wir wollen mutige Mitarbeiter sehen, die sich wechselseitig vertrauen. Diejenigen, die in Unternehmen oder auch in der Gesellschaft jemals etwas bewirkt haben, waren selten jene, die nach psychologischer Sicherheit gefragt haben.

Ich weiß, diese Vorstellungen sind in weiten Teilen idealisiert. Aber gerade in Führungsumwelten, die von einer hohen Unsicherheit, Dynamik und Vernetztheit geprägt sind, in denen es auf Kreativität ankommt und die Geführten ihren Führungskräften fachlich überlegen sind, sollte dies unser Anspruch sein.

Wenn ich die öffentliche Debatte rund um das Thema psychologischer Sicherheit verfolge, bekomme ich den Eindruck, diese Idee würde als Fortschritt begriffen. Ich sehe das anders. Sollte psychologische Sicherheit der neue Standard darstellen, wäre dies aus meiner Sicht eher ein Rückschritt.

(1) Edmondson, A.C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. New Jersey: John Wiley & Sons.

Grundsätzlich können Führungskräfte vier distinkte Rollen einnehmen. Sie sind deshalb als distinkt zu bezeichnen, weil sie mit gänzlich unterschiedlichen Verhaltensweisen in Verbindung stehen. Dier vier Rollen sind: Boss, Coach, Partner und Befähiger.

• In der Rolle des Bosses trägt die Führungskraft die Verantwortung für die Leistung ihres Teams. Sie hat klare Vorstellung von den Ergebnissen und den Wegen dorthin. Daher macht sie klare Ansagen und kontrolliert die Leistung ihrer Geführten. Die Rolle des Bosses entspricht sicherlich dessen, was man auf stereotype Weise mit einem „Chef“ assoziiert.
• In der Rolle des Coaches überträgt die Führungskraft so viel Verantwortung wie möglich auf die Geführten. Auf Fragen reagiert sie mit Gegenfragen. Bei Problemen bittet sie die Geführten um Vorschläge. Die Führungskraft vertraut auf die intrinsische Motivation, Kompetenz und das Potenzial der Geführten.
• In der Rolle des Partners teilt die Führungskraft die Verantwortung mit ihren Geführten. Sie wirkt auf gemeinsame Entscheidungen und Problemlösungen hin. Dabei agiert sie im Wesentlich moderierend und vertritt die Ergebnisse des Teams, selbst dann, wenn sie persönlich eine andere Sichtweise vertritt.
• In der Rolle des Befähigers trägt die Führungskraft die Verantwortung für die Leistungsfähigkeit ihrer Geführten. Sie stellt die Rahmenbedingungen sicher, die auf Seiten der Geführten nötig sind, um gute Leistung zu erbringen.

Es gibt keine guten oder schlechten Rollen per se. Auch wenn die moderne Führungsliteratur proklamiert, Führungskräfte sollten eher als Coach und weniger als Boss agieren, ist diese Aussage zu undifferenziert und nicht selten falsch. Es ist schwer zu sagen, unter welchen Voraussetzungen welche Rolle als geeigneter erscheint. Es ist aber sicherlich richtig, dass bestimmte Führungsumwelten die eine oder andere Rolle mehr oder weniger nahe legen.

Dieser Text ist ein Auszug aus dem fünften Kapitel „Das Führungsmodell im Überblick“ meines 2022 erschienen Buches „Das richtige Führungsverständnis“ (erschienen bei SpringerGabler).

Es gibt eine Idee, die scheinbar nie ausstirbt. Die Rede ist vom „gemeinsamen Führungsverständnis“, das man entwickeln und implementieren möchte. Die Situationen wiederholen sich. In Anbetracht notwendiger Transformationen erkennt man zurecht, dass sich Führung im Unternehmen irgendwie ändern muss. Mehr Vertrauen, Vernetzung, Eigenverantwortung, Kundenzentriertheit etc. Also macht man sich auf den Weg und definiert, wie Führung im 21sten Jahrhundert, in Zeiten zunehmender Dynamik und Geschwindigkeit auszusehen hat. Und sobald man dieses Führungsverständnis, meist in Form eine Führungsleitbildes ausformuliert hat, werden alle Führungskräfte von oben nach unten und von links nach rechts im Sinne dieses Führungsideals indoktriniert.

Das klingt zwar gut und irgendwie richtig. Aber, es funktioniert nicht und die Gründe hierfür liegen eigentlich auf der Hand.

In einem und demselben Unternehmen sind Führungskräfte mit meist sehr heterogenen Führungsumwelten konfrontiert. Es macht eben einen Unterschied, ob man ein Team führt, bei dem die Abläufe klar definiert sind, die Führungskraft fachlich überlegen ist und man eher arbeitsteilig unterwegs ist. Oder ob man ein Team führt, bei deren Arbeit weder die Ergebnisse noch die Wege dorthin klar sind, die Mitarbeiter vernetzt und in Teams kooperieren und die Geführten der Führungskraft fachlich überlegen sind. Kann man ein Team von LKW-Fahrer nach demselben Führungsverständnis führen, wie ein Team von Wissenschaftlern? Sicher nicht!

Führungskräfte sind Menschen und Menschen unterscheiden sich. Diese Feststellung sollte nun auch nicht überraschen. Sie unterscheiden sich in ihren fachlichen Hintergründen, in ihren Präferenzen und Neigungen, in ihren Kompetenzen und vor allem in ihrer Persönlichkeit. Die beiden Führungskräfte Jürgen und Martina werden schon allein deswegen unterschiedlich führen müssen, weil Jürgen und Martina zwei unterschiedliche Individuen sind. Wir wollen doch alle Diversity und Inklusion. Sollten wir dann Individualität nicht besonders wertschätzen, sie respektieren und die Potenziale dieser Vielfalt erkennen? Ich denke schon.

Ich habe in meiner Karriere schon sehr viele Führungsleitbilder gesehen und musste immer wieder feststellen, wie sehr sie sich inhaltlich gleichen. Das überrascht auch nicht. Versucht man wirklich, einen gemeinsamen Nenner zu finden, dann landet man unweigerlich bei moralischen Grundsätzen und einem Spiegelbild des Zeitgeistes, weil nur diese wirklich als konsensfähig erscheinen. Und dann fragt man sich, was Respekt, Vertrauen, Flexibilität, Teamgeist im turbulenten Alltag konkret bedeuten. So wichtig und aktuell diese moralischen und gesellschaftlichen Werte auch sein mögen, sie taugen nicht, um Führungskräften im Kontext ihrer besonderen Rahmenbedingungen eine handlungsrelevante, alltagstaugliche Orientierung zu geben. Sie sind schlichtweg zu abstrakt.

Führungskräfte sind erwachsene Menschen, denen wir die Fähigkeit zur eigenen Reflexion zutrauen sollten. Sie sind in der Lage, ihre Führungsumwelt, ihre Rahmenbedingungen, innerhalb derer sie wirken, einschätzen zu können. Sie sind grundsätzlich in der Lage, ihre individuellen Besonderheiten zu erkennen. Sie sind in der Lage, zu reflektieren, was all dies für ihr persönliches Führungsverständnis bedeutet. Könnten sie all dies nicht, sollten sie auch nicht führen. Brauchen sie dafür gegebenenfalls eine strukturierte Unterstützung und Begleitung? Davon ist auszugehen.

Ich plädiere für eine Vielfalt der Führung. Vielfalt der Führung heißt nicht, männliche Führungskräfte durch weibliche Führungskräfte auszutauschen. Vielfalt der Führung bedeutet, individuelle Führungsverständnisse nicht nur zuzulassen, sondern dies auch zu fördern. Wenn fünf Führungskräfte in einem Raum sitzen und man ihnen die Frage stellte, wie sie führen, dann bedeutete Vielfalt der Führung, dass man fünf unterschiedliche Antworten erhielte. Wenn ein Führungsverständnis „gemeinsam“ sein sollte, dann weniger zwischen unterschiedlichen Führungskräften, sondern vielmehr zwischen der Führungskraft und ihren Geführten.

#1: Erfolgreiche Führungskräfte verstehen ihre aktuelle und zukünftige Führungsumwelt, in der sie als Führungskraft gegenüber ihren Geführten wirken.

#2: Führungskräfte können vier distinkte Rollen einnehmen. Man kann folgende Rollen unterscheiden: die des Bosses, des Coaches, des Partners und des Befähigers.

#3: Je nach Führungsumwelt sind bestimmte Rollen geeigneter und andere weniger geeignet. Die richtigen Rollen ergeben das Führungsverständnis, das über Funktionalität oder Dysfunktionalität der Führung entscheidet.

#4: Erfolgreiche Führungskräfte haben ein klares Führungsverständnis. Sie kennen ihre primären Führungsrollen und ihren Rollenmix.

#5: Es liegt in der Verantwortung der Führungskraft, ihren eigenen, geeigneten Führungsverständnis zu definieren, und nicht in der Verantwortung der Geführten oder des Unternehmens.

#6: Wirksame Führung setzt voraus, dass in der Führungskraft-Geführten-Beziehung ein gemeinsames Führungsverständnis besteht. Erfolgreiche Führungskräfte vermitteln daher ihre Rolle gegenüber ihren Geführten.

#7: Eine Führungskraft kann ihr Führungsverständnis nur oder vor allem dann wirksam umsetzen, wenn ihre nächsthöhere Führungskraft sie lässt.

#8: Erfolgreiche Führungskräfte sind in der Lage, alle vier Rollen einzunehmen. Manche Situationen erfordern ein Abweichen von den primären Rollen.

#9: Gute Führung erfordert eine kontinuierliche, bewusste Reflexion des eigenen Rollenverständnisses und geeigneter Verhaltensoptionen in Bezug auf konkrete Führungssituationen.

#10: Führungsinstrumente helfen, das eigene Führungsverständnis in die Tat umzusetzen. Sie funktionieren nur dann, wenn sie mit den primären Führungsrollen kompatibel sind.

Diese zehn Hypothesen beschreiben mein Führungsmodell, dass ich ausführlich in meinem 2022 erschienenen Buch „Das richtige Führungsverständnis. Wie Sie Ihre Führungsrolle definieren, vermitteln und wirksam umsetzen“ (Heidelberg: SpringerGabler) erläutert habe und in immer mehr Unternehmen praktisch angewandt wird.

Es ist schön, wenn man gelobt wird, von wem auch immer, vom Chef, von Kollegen oder von Kunden. Keine Frage. Natürlich wünscht man sich, dass die eigene Leistung, der eigene Beitrag sichtbar wird und Anerkennung findet. Und so wundert es nicht, wenn Mitarbeiter genau dies wünschen. Dies findet unter anderem seinen Widerhall in den üblichen Mitarbeiterbefragungen, in denen wiederholt und in vielen Unternehmen zum Ausdruck kommt, die Mitarbeiter wünschten sich mehr Wertschätzung.

Nun stellt sich die Frage, wie Unternehmen auf diesen, nachvollziehbaren Wunsch reagieren sollten und ob dies überhaupt ihre Aufgabe ist. Letzteres wird von vielen Arbeitgeber nicht bezweifelt. Schließlich geht man implizit davon aus, Wertschätzung wäre ein relevanter Faktor in Bezug auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Attraktivität als Arbeitgeber. Und im Nu sieht man strategische Themen, wie Leistung und Loyalität berührt. Und dann könnte man dazu neigen, Wertschätzung mit Feedback verwechselt. Und wer mag an der Bedeutung von Feedback für das Thema Lernen bezweifeln? Die Dinge sind aber etwas vielschichtiger, als sie zunächst scheinen.

Zunächst zu Letzterem. Wertschätzendes Lob und Feedback sind zwei unterschiedliche Dinge. Lob ist ein sozialer Verstärker, der den Gelobten dazu bringen soll, das geleistete bei nächster Gelegenheit zu wiederholen. Ähnlich wie bei einem Like in den sozialen Medien geht es meist eher um die Verstärkung der Beziehung als um eine ehrliche Reaktion auf irgendein Verhalten oder einen Beitrag. Wertschätzendes Lob muss freiwillig erfolgen, sonst funktioniert es nicht. Die Aufforderung „Bitte, lob mich mal!“ macht ehrliches Lob im selben Moment unmöglich. Ganz anders verhält es sich bei konstruktivem Feedback. Feedback rückt weniger den Menschen, sondern sein Verhalten in den Mittelpunkt. Es dient dazu, etwas besser zu machen, Verhalten zu ändern. Anders als Lob, sollte Feedback aktiv eingefordert werden, während unaufgefordertes Feedback nicht selten als anmaßend aufgefasst wird. Wenn also Unternehmen so genannte Feedback-Apps einführen, um laterales, kontinuierliches Feedback zu fördern, erhalten die Rezipienten meist unaufgefordertes Lob, und eben nicht Feedback. Dies liegt schlichtweg in der psychologischen Natur der Akteure.

Betrachten wir aber nun das Phänomen der Wertschätzung selbst. Man mag denken, Wertschätzung sei gleichbedeutend mit Lob, weil Lob grundsätzlich als Akt der Wertschätzung gesehen und erlebt wird. Echte Wertschätzung im Unternehmenskontext kann und sollte aber etwas anderes bedeuten. Wertschätzung ist die Investition in die Ideen und Sichtweisen eines Anderen. Ein praktisches Beispiel mag dies verdeutlichen: Ein Kollege artikuliert eine Idee. Wertschätzung könnte nun bedeuten, ihn dafür zu loben. „Hey Jürgen, Deine Idee finde ich wirklich ganz toll“. Das wäre für alle Beteiligten sicherlich die einfachste Reaktion und man fragt sich, inwieweit sich der Lobende wirklich mit der Idee auseinandergesetzt hat. Echte Wertschätzung bedeutet aber, dass sich der Andere intensiv mit der Idee auseinandersetzt, sich Zeit nimmt, sich in die Idee hineindenkt, sie reflektiert, darüber nachdenkt und am Ende möglicherweise den Mut aufbringt, sie kritisch und differenziert zu beurteilen.

In der Wissenschaft ist dies üblich. Hier wird sehr kritisch diskutiert, was für den Kritisierten nicht immer einfach auszuhalten ist. Wertschätzung bedeutet aber eben nicht, sich kontinuierlich auf die Schultern zu klopfen. Kunden bezahlen nicht dafür, dass sich Mitarbeiter eines Unternehmens chronisch liebhaben, sondern dafür, dass in einem Unternehmen hart und differenziert in der Sache um bestmögliche Lösungen gerungen wird. Dies wiederum erfordert kontroverse Auseinandersetzungen. Sich mit den Ideen und Sichtweisen eines Anderen auseinanderzusetzen ist anstrengend, eine echte Investition. Wir sollten daher lernen, zum Teil heftige, sachliche Kritik an eigenen Ideen nicht als Angriff, persönliche Abwertung, Diskriminierung oder Exklusion aufzufassen, sondern als ein Akt der Wertschätzung. Dabei ist es wichtig, diese Form der Wertschätzung auf sachlicher und nicht auf persönlicher Ebene zu praktizieren. Dafür braucht es entsprechende Räume, Gelegenheiten und nicht selten ein gewisses Maß an Diskretion. Öffentliche Kritik (Wertschätzung) etwa in den sozialen Medien kommt nicht immer gut an. Vor allem aber erfordert Wertschätzung die Bereitschaft des Wertgeschätzten, diese auch anzunehmen, so paradox dies auch auf den ersten Blick erscheinen mag.

Zahlreiche Meinungsbeiträge, Aktivitäten oder Lösungsvorschläge zu den Themen Diversity, Inklusion und Equity basieren implizit oder explizit auf einer Reihe von Thesen, die einer identitätspolitischen Sichtweise entsprechen.

#1. Die soziale Wirklichkeit besteht aus abgrenzbaren Gruppen basierend auf Geschlecht, Herkunft, sexuelle Orientierung etc. Identität ergibt sich aus der (zum Teil selbstbestimmten) Zugehörigkeit zu einer oder mehreren Gruppen.

#2. Es gibt eine Ungleichheit in den Lebensbedingungen (Privilegien, Ressourcen etc.) zwischen den Gruppen. Dies ist ungerecht und muss bekämpft werden. Benachteiligte Gruppen werden als marginalisierte Minderheiten gesehen.

#3. Die Bedingungen der marginalisierten Minderheit sind die Folge einer Unterdrückung durch die unterdrückende Mehrheit. Es gibt Opfer und Täter. Es liegt an der unterdrückenden Mehrheit, sich zu ändern.

#4. Von Natur aus sind alle Menschen gleich. Unterschiede zwischen den Gruppen entstehen durch die Umwelt, in der die Mitglieder der Gruppen aufwachsen und leben. Sie sind also nicht genetisch bedingt.

#5. Ein (verblendetes) Mitglied der unterdrückenden Mehrheit kann sich nicht in die Erfahrungen und Sichtweisen der marginalisierten Minderheit versetzen. Mitglieder der marginalisierten Minderheit haben daher das natürliche Vorrecht, sich zu ihrer Situation und zu Lösungen zu äußern.

#6. Das Erleben eines Mitglieds der marginalisierten Minderheit entscheidet darüber, ob es sich bei einem beobachteten Verhalten um Hass oder Diskriminierung handelt. Das Erleben ist entscheidend, nicht die Intention des Akteurs.

#7. Ein Mitglied der unterdrückenden Mehrheit hat nicht das Recht, den Mitgliedern der unterdrückten Minderheit eine Mitverantwortung für ihre Situation zuzuschreiben oder sie in irgendeiner Weise zu kritisieren.

#8. Wer eine oder mehrere der obigen Hypothesen oder von der marginalisierten Gruppe vorgebrachte Lösungen in Frage stellt, handelt moralisch verwerflich und ist ein X-ist (Sexist, Rassist etc.).

#9. Es besteht eine moralische Verpflichtung, X-isten das Recht abzusprechen, ihre Sichtweisen, öffentlich zu artikulieren. Dafür mag auch die Anwendung von Gewalt gerechtfertigt sein, wenn die öffentliche Hand zu versagen scheint.

Es ist grundsätzlich richtig und wichtig, Thesen jedweder Art kritisch, konstruktiv und nach Möglichkeit evidenzbasiert zu reflektieren und die gesellschaftlichen Folgen zu bedenken.