1. Das jährliche Mitarbeitergespräch in seiner traditionellen Form erfährt in zahlreichen Unternehmen und bei vielen Akteuren (Mitarbeiter, Führungskräfte etc.) eine abnehmende Akzeptanz. Dies ist unter anderem den sich ändernden Bedingungen moderner Arbeitswelten geschuldet.
2. Mitarbeiter wünschen sich ein jährliches, persönliches, vertrauliches Gespräch mit ihrer Führungskraft, in dem sie unterschiedliche, grundsätzliche Themen klären können. Gute Führungskräfte entsprechen dieser Erwartung.
3. Führungskräfte profitieren davon, in einem jährlichen Gespräch grundsätzliche Themen, die ihnen am Herzen liegen mit ihren Mitarbeitern individuell und vertraulich zu klären.
4. Mitarbeiter schätzen informelle Gespräche, aber fürchten formelle Gespräche insbesondere wegen ihrer Bewertungserwartung.
5. Es braucht in Unternehmen immer beides, (1) vertrauliche, individuelle Gespräche mit informellem Charakter und (2) formale, institutionalisierte Instrumente. Man muss oder sollte sie aber nicht vermischen.
6. Formale Instrumente sollten einen klaren Nutzen (z. B. Vereinbarung von Leistungserwartungen) adressieren und zugleich mit den jeweiligen Arbeitskontexten kompatibel sein. Für die meisten Nutzenerwartungen gibt es bessere Alternativen als das jährliche Mitarbeitergespräch.
7. Mitarbeiter unterscheiden sich in ihren Arbeitskontexten (z. B. Teamwork, kreative Aufgaben) und persönlichen Besonderheiten (z. B. Lebensphasen, Präferenzen). Daher sollten sich auch die Themen eines Mitarbeitergesprächs individuell unterscheiden.
8. Vielfalt bedeutet, die individuellen Besonderheiten der Mitarbeiter zu erkennen und zu respektieren. Standardisierte Gespräche mit vorgegebenen Inhalten und Formaten werden diesem Anspruch kaum gerecht.
9. Die Durchführung eines eher informellen, individuellen und inhaltlich flexiblen Mitarbeitergesprächs erfordert einen befähigenden, strukturierenden Rahmen – mehr als nur ein leeres Blatt.
10. Der ThemenTuner ist ein hochwertiges Kartenset, bestehend aus 30 Themenkarten. Er bildet eine strukturierende, inspirierende und zugleich wertschätzende Grundlage für ein flexibles und individuelles Mitarbeitergespräch, bei dem die Gesprächspartner relevanten Gesprächsinhalte eigenverantwortlich definieren.

Gängige Instrumente, die im Rahmen einer Führungskräftebewertung oder eines Führungskräfte-Feedbacks eingesetzt werden, beinhalten Statements, wie „Meine direkte Führungskraft fällt zeitnah Entscheidungen“ oder „Meine direkte Führungskraft macht klare Ansagen“. Die jeweils Geführten werden dann gebeten, ihren Grad der Zustimmung anzugeben. Das kennen wir alle und das macht man auch schon seit vielen Jahrzehnten so.

Nun aber zur spannenderen Frage: Ist es gut, wenn eine Führungskraft bei diesen, beispielhaften Aussagen hohe Zustimmungswerte erhält? Die übliche Vorstellung ist, dass Führungskräfte bei jeder Frage möglichst weit oben abschneiden wollen, also hohe Zustimmungsraten anstreben.

Nun gibt es herausragende, wirksame und geschätzte Führungspersönlichkeiten, die keine hohen Zustimmungsraten erzielen und genau deshalb erfolgreiche Führungskräfte sind. Diese Führungskräfte haben und leben möglicherweise ein Führungsverständnis, das auf Eigenverantwortlichkeit ihrer Teams und auf Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern basiert. Sie verantworten Entscheidungen, führen diese herbei, fällen sie aber nicht allein. Auch das Vermitteln klarer Ansagen scheint ihnen fremd. Andererseits gibt es super erfolgreiche Führungskräfte, die genau das tun: Entscheidungen fällen und Ansagen machen. Bei ihnen passen diese Beispielfragen zum eigenen Führungsverständnis.

Oder nehmen wir ein persönliches Beispiel. Als Dekan meiner Fakultät führe ich unter anderem eine große Gruppe von Professoren. Das tue ich partnerschaftlich. Das heißt, wir fällen Entscheidungen und lösen Probleme gemeinsam. Ansonsten gilt Eigenverantwortlichkeit. Ich möchte daher nicht mit einem Statement bewertet werden, wie „Meine direkte Führungskraft motiviert mich“. Es ist nicht meine Aufgabe, meine Kollegen zu motivieren. Sie sind motiviert, zumindest gehe ich davon aus. Bei dieser Frage würde ich mir tatsächlich eine geringe Zustimmungsrate wünschen.

Wir sollten aufhören zu glauben, dass man mit einem einzigen Fragebogen, basierend auf einem bestimmten Führungsideal alle Führungskräfte bewerten kann. Dies wird der Individualität und der Vielfalt unterschiedlicher Führungsverständnisse schlichtweg nicht gerecht.

Ein Instrument zur Führungskräftebeurteilung oder zum Führungskräfte-Feedback sollte Führungskräften helfen, unter anderem zwei Fragen zu beantworten:

1. Was ist mein Führungsverständnis?
2. Inwieweit erleben mich meine Mitarbeiter im Sinne meines Führungsverständnisses?

Wenn ich als Führungskraft beispielsweise den Anspruch habe, auf Eigenverantwortlichkeit zu setzen, möchte ich wissen, inwieweit meine Geführten tatsächlich Eigenverantwortlichkeit im Führungsalltag erleben. Sollte ich aber als Führungskraft den Anspruch haben, klare Anweisungen zu geben, dann will ich wissen, ob mich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als jemanden erleben, der tatsächlich klare Anweisungen gibt.

Ein funktionales Instrument zur Führungskräftebeurteilung oder zum Führungskräftefeedback differenziert unterschiedliche Führungsrollen. Wer meine Arbeit kennt, weiß, dass ich vier Führungsrollen unterscheide: Boss, Coach, Partner und Befähiger. Jede Führungskraft hat unterschiedliche Schwerpunkte, was gut ist. Ein Instrument sollte dieser Unterschiedlichkeit, Vielfalt und Individualität gerecht werden.