Gängige Instrumente, die im Rahmen einer Führungskräftebewertung oder eines Führungskräfte-Feedbacks eingesetzt werden, beinhalten Statements, wie „Meine direkte Führungskraft fällt zeitnah Entscheidungen“ oder „Meine direkte Führungskraft macht klare Ansagen“. Die jeweils Geführten werden dann gebeten, ihren Grad der Zustimmung anzugeben. Das kennen wir alle und das macht man auch schon seit vielen Jahrzehnten so.
Nun aber zur spannenderen Frage: Ist es gut, wenn eine Führungskraft bei diesen, beispielhaften Aussagen hohe Zustimmungswerte erhält? Die übliche Vorstellung ist, dass Führungskräfte bei jeder Frage möglichst weit oben abschneiden wollen, also hohe Zustimmungsraten anstreben.
Nun gibt es herausragende, wirksame und geschätzte Führungspersönlichkeiten, die keine hohen Zustimmungsraten erzielen und genau deshalb erfolgreiche Führungskräfte sind. Diese Führungskräfte haben und leben möglicherweise ein Führungsverständnis, das auf Eigenverantwortlichkeit ihrer Teams und auf Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern basiert. Sie verantworten Entscheidungen, führen diese herbei, fällen sie aber nicht allein. Auch das Vermitteln klarer Ansagen scheint ihnen fremd. Andererseits gibt es super erfolgreiche Führungskräfte, die genau das tun: Entscheidungen fällen und Ansagen machen. Bei ihnen passen diese Beispielfragen zum eigenen Führungsverständnis.
Oder nehmen wir ein persönliches Beispiel. Als Dekan meiner Fakultät führe ich unter anderem eine große Gruppe von Professoren. Das tue ich partnerschaftlich. Das heißt, wir fällen Entscheidungen und lösen Probleme gemeinsam. Ansonsten gilt Eigenverantwortlichkeit. Ich möchte daher nicht mit einem Statement bewertet werden, wie „Meine direkte Führungskraft motiviert mich“. Es ist nicht meine Aufgabe, meine Kollegen zu motivieren. Sie sind motiviert, zumindest gehe ich davon aus. Bei dieser Frage würde ich mir tatsächlich eine geringe Zustimmungsrate wünschen.
Wir sollten aufhören zu glauben, dass man mit einem einzigen Fragebogen, basierend auf einem bestimmten Führungsideal alle Führungskräfte bewerten kann. Dies wird der Individualität und der Vielfalt unterschiedlicher Führungsverständnisse schlichtweg nicht gerecht.
Ein Instrument zur Führungskräftebeurteilung oder zum Führungskräfte-Feedback sollte Führungskräften helfen, unter anderem zwei Fragen zu beantworten:
- Was ist mein Führungsverständnis?
- Inwieweit erleben mich meine Mitarbeiter im Sinne meines Führungsverständnisses?
Wenn ich als Führungskraft beispielsweise den Anspruch habe, auf Eigenverantwortlichkeit zu setzen, möchte ich wissen, inwieweit meine Geführten tatsächlich Eigenverantwortlichkeit im Führungsalltag erleben. Sollte ich aber als Führungskraft den Anspruch haben, klare Anweisungen zu geben, dann will ich wissen, ob mich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als jemanden erleben, der tatsächlich klare Anweisungen gibt.
Ein funktionales Instrument zur Führungskräftebeurteilung oder zum Führungskräftefeedback differenziert unterschiedliche Führungsrollen. Wer meine Arbeit kennt, weiß, dass ich vier Führungsrollen unterscheide: Boss, Coach, Partner und Befähiger. Jede Führungskraft hat unterschiedliche Schwerpunkte, was gut ist. Ein Instrument sollte dieser Unterschiedlichkeit, Vielfalt und Individualität gerecht werden.
