Wir erleben derzeit umfassende organisationale Transformationen, die aufgrund sich wandelnder Märkte und neuer disruptiver Technologien nötig werden. Bei Transformationen gilt, dass vieles von dem, was vorher galt, nun nicht mehr gilt. Die Folgen sind Unsicherheit, Klärungs- und Abstimmungsbedarfe, aber auch Ängste, Widerstand und die Gefahr der Überlast.

Eine verbreitete Lehre des Change Managements besagt, man solle „alle Mitarbeiter mitnehmen“, lieber mehr als weniger kommunizieren, Menschen befähigen und „empowern“, Widerstände durch gezielte Einbindung einhegen. Das kann alles richtig sein, kann aber auch dazu führen, dass Organisationen endgültig in die Überlast gehen und notwendige Veränderungen unnötig verschleppt werden.

Jede Transformation erzeugt Dilemmata. Man kann nicht gleichzeitig schnell sein, alle beteiligen, Sicherheit geben und möglichst viel offenlassen. Deshalb muss früh entschieden werden, welches Übel man in Kauf nimmt.

Weisheiten des Change Managements gelten nie pauschal. Viel oder wenig Kommunikation, breite oder gezielte Beteiligung, schnelles oder späteres Entscheiden – was richtig ist, hängt von den jeweiligen Bedingungen ab. Alles andere wird schnell teuer.

Transformation wird teuer, wenn zu lange zu viel offenbleibt. Führung muss schrittweise klären, was künftig gilt, was nicht mehr gilt und worüber nicht weiterverhandelt wird.

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