Es gibt die verbreitete Haltung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter würden gerne eigenverantwortlicher arbeiten, wenn die „bösen“ Führungskräfte sie doch nur ließen. Führungskräfte berichten allerdings häufig von einer entgegengesetzten Entwicklung. Demnach neigen viele Geführte dazu, Verantwortung „nach oben“ zu verlagern und sich gegen Risiken abzusichern.

Die Folgen sind überlastete Führungskräfte und Geführte, die sich zunehmend mit Vollzug beschäftigen, statt eigenverantwortlich abzuwägen, zu denken und zu handeln. Nun kann man sich mehr Eigenverantwortung wünschen – allerdings ist sie an bestimmte Voraussetzungen geknüpft.

Führungskräfte sind für ihre Überlast häufig selbst verantwortlich. Sie lassen sich von den Erwartungen ihrer Geführten treiben – das Gegenteil von Führung.

Eigenverantwortung gelingt mit einem klaren Führungsverständnis. Die Führungskraft kommuniziert ihre Führungsrolle als Coach, die auf Selbstregulation setzt, stabilisiert ihre Rolle und handelt konsequent danach.

Eigenverantwortung braucht Voraussetzungen. Fehlen Eigenmotivation, Kompetenz und ausreichender Handlungsspielraum, erntet man teure Unterregulation: Korrekturschleifen, Eskalationen und am Ende eine Führungskraft, die doch wieder selbst übernimmt.

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